玻璃切割难点何在？超快激光+光束整形完美解决！

智能手机的出现大大改变了人们的生活方式，而人们生活水平不断提高也对智能手机提出了更高要求：除了系统、硬件等功能配置不断升级外，手机外观也成为各手机厂商角力的重点。在外观材料的革新过程中，玻璃材料凭借造型多变、抗冲击性好、成本可控等诸多优点而受到厂家欢迎，并在手机上获得越来越广泛的应用，包括手机前盖板、后盖板、摄像头盖板、滤光片、指纹识别片、三棱镜等。

尽管玻璃材料有着诸多优点，但其易碎的特点为加工过程带来不少难题，如容易出现裂纹、边缘毛糙等。此外，听筒、前置摄像头、指纹片等位置的异型切割也对加工工艺提出了更高要求。如何解决玻璃材料的加工难题、提升产品良率，成为业内共同的目标，推动玻璃切割技术的创新迫在眉睫。

玻璃切割工艺对比

传统的玻璃切割工艺包括刀轮切割和CNC研磨切割。刀轮切割的玻璃崩边大、边缘粗糙，对玻璃的强度会大幅影响。而且刀轮切割的玻璃良率较低，材料利用率较低，切割完后还需进行复杂工序的后处理。刀轮进行异型切割时速度及精度会大幅下降，有些异型全面屏因转角太小，根本无法用刀轮切割。CNC较刀轮的精度高，精度≤30μm，崩边比刀轮小，约40μm，缺点是速度慢。

随着激光技术的发展，玻璃切割中也出现了激光的身影。激光切割的速度快，精度高，切口没有毛刺而且不受形状限制，崩边一般小于80μm。

传统激光切割玻璃为消融机理，利用聚焦后的高能量密度的激光将玻璃融化甚至气化，高压的辅助气体则将残余的熔渣吹除。由于玻璃易碎，高重叠率的光斑会累积过度的热在玻璃上，使玻璃龟裂，因此激光无法使用高重叠率的光斑进行一次切割，通常使用振镜进行高速扫描，将玻璃一层一层去除，一般的切割速度小于1mm/s。

超快激光加工原理

众所周知，超快激光器是指输出激光的脉冲宽度在皮秒（10-12秒）级别、或小于皮秒级别的脉冲激光器，具备极高的峰值功率。

对玻璃等透明材料而言，当超高峰值功率的激光被聚焦在透明材料内部时，材料内部由光传播造成的非线性极化改变了光的传播特性，使光束出现自聚焦现象（波前聚焦）。由于超快激光的峰值功率极高，使脉冲在玻璃内不断重复聚焦，在不发散的状态下一路向下传输到材料内部，直至激光的能量不足以继续支持发生自聚焦现象。至此，激光传输过的地方留下了如同丝线般的轨迹（直径只有数个微米），将这些丝线连起来，对其施加应力，玻璃便会自行沿着丝线裂开。

这是玻璃被激光改性过的结果，改性后的玻璃与原本的性质不同。而这样的加工方式也确保了加工过程中不会对所涉及的空间范围的周围材料造成影响，从而做到了加工的“超精细”。

此外，非接触式加工也可避免传统机加方式切割容易发生崩边、裂纹等问题，具有精度高、不产生微裂纹、破碎或碎片问题、边缘抗破裂性高、无需冲洗、打磨、抛光等二次制造成本等优点，降低成本的同时大幅提高了工件良率及加工效率。

  造成IT规划方法论众多的一个很重要的原因就是，IT规划方法的发展是随着三个因素的变化而不断变化的： 信息技术的发展、信息技术对企业业务发展的影响程度、企业对信息技术的需求。从整体上来看，依照IT规划方法自身的特点，基本上可以将其分为三个发展时期

1 20世纪六七十年代的电子数据处理(EDP)时期：

  这一阶段的企业对信息化的需求主要是提高操作效率，这也是该阶段的IT规划方法论主要关注的目标。这个阶段比较有影响的IT规划方法包括： IBM的企业系统规划方法、关键成功因素法等。

2 20世纪80年代的管理信息系统(MIS)和决策支持系统(DSS)时期：

  这一阶段的企业计算机环境已经得到了很好的改善，对信息系统的重视程度也日益增加。主要在于信息系统如何能够满足企业对信息的需求，信息系统如何能够为领导的决策提供支持、提高管理的效率。在这个阶段，研究人员开始重视企业战略与IT规划之间的关系，比较有影响的IT规划方法论包括： 应用系统组合法(Application Portfolio ApprOAch，APA)、信息工程法(Information Engineering，IE)等等。

3 20世纪90年代的战略信息系统(SIS)时期：

  这一阶段的企业已经开始广泛应用信息系统，管理人员逐步认识到信息系统的目标与组织目标的协同性的重要价值。如何将IT规划纳入到组织战略之中、为企业的发展提供战略支持是企业的主要需求。在这一阶段，研究人员关注的是企业战略规划与信息系统战略规划集成的方法，比较有影响的IT规划方法论包括： 客户资源生命周期法、扩展的应用系统组合法。

  企业不同的业务需求决定了不同的IT规划方法应用，咨询公司的IT规划方法论都会或多或少与以前的理论存在相似性，重要的是选择一个适合自己的方法，获得可落地的规划方案。

IT规划的落地理解

  IT规划要实现方案的可操作性，首先需要从整体上对IT规划有一个感性的认识。站在业务发展的角度，从IT规划的目标来看： IT规划是周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献； 是战略体系的一部分，从属于业务战略规划(BSP)，支撑各职能战略。

跨度： 2～5年；

时间： 3～9个月(取决于范围)；

多方面相关人员的参与；

硬成果： IT战略规划报告；

软成果： 通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺。

IT规划的三大核心目标

  在对IT规划有了感性的认识之后，要实现IT规划方案落地，首先要解决的问题是如何判断IT规划终是否落地了。IT规划需要做到什么样的程度、需要什么样的保证才能让方案得到有效的实施，终达到“支撑各职能战略”的总体目标呢?我们将IT规划的总体目标进一步分解，IT规划由三大目标来支撑、保证总体目标的实现，这三大目标分别是： 方向、凝结共识和规避风险。

1.方向

  方向是指企业管理提升和IT应用的方向。IT规划的过程本质上是一个业务规划的过程，目标也是为了推动企业业务的发展，这个过程必然伴随着管理方面的提升，而企业不同的发展阶段则决定了IT应用方向的差别。比如产品研发管理信息系统的应用，可能就会对原来的新产品开发流程进行相应的调整，一些环节会被整合在一起，而另外一些环节会被重新设计； 再比如，一个销售规模刚刚突破1亿元的企业，它对于信息系统的需求可能就在于财务管理的信息化和办公自动化，这样的应用需求方向和一家10亿元以上规模的企业的信息化建设方向是截然不同的； 与那些已经有一定信息化基础的100亿元规模的大型集团企业相比，IT应用的需求更加不同。

2.凝结共识

  从管理的角度来看信息化建设，我们会发现IT规划的问题和管理决策的问题一样，一个广泛达成共识的方案要远远好于一个有创新但缺乏共识的方案。能否在企业上下达成广泛的共识是IT规划方案能否落地的核心因素之一。IT规划的过程就是不断梳理、明确、协商企业内部对IT的不同需求和看法，让IT规划的推动者和反对者能够不断进行有效的沟通，终获得有共识的方案。

3.规避风险

  IT规划较大的风险就是信息化建设的失败对企业业务发展造成不利影响。花了冤枉钱当然很让人恼火，但是让领导害怕的是花钱的同时还带来了业务的动荡，要么现有业务因为IT规划而调整，导致业务动荡，甚走下坡路； 要么是新的发展计划得不到信息系统的有效支持，而错失机会。

  IT规划给业务带来的风险主要来源于两个方面： 一是规划本身不合理，选择了不合适的信息系统，使得新系统变成了鸡肋——“用得很不舒服，推倒重来又舍不得”； 二是在规划方案的执行过程中落不了地，甚走错了方向。这些风险都需要在IT规划的过程中事先进行考虑和计划。IT规划的三大核心目标都是围绕着如何让IT规划方案能够符合企业的业务实际需求，不走错方向并获得企业内部的广泛认可，在全面考虑风险的基础上制定出能够支持企业业务发展的规范方案。

业务战略→业务流程→IT规划

  IT规划的目标是促进业务的发展和管理的提升，要实现这样的目标需要将IT规划的从技术规划转移到业务规划。如何实现这种转变呢?可行的办法就是从企业的业务战略出发，明确企业的业务模式，梳理业务流程体系，再在业务流程的基础上考虑流程落地的工具(即信息系统的需求)。整个过程就是制定IT规划、指导信息化建设，终固化业务流程的运作。所以，IT规划首先需要明确企业的业务战略，尤其是业务未来的发展变化对信息系统的潜在需求。同时，基于流程的梳理、分析与优化，是IT规划的出发点。IT规划包括了对组织的业务流程的调研和分析，在进行IT规划之前，要进行流程优化、对接、整合等工作，完成全局业务流程现状图，进行基于IT的流程创新。

  在“信息化规划总体思路”中，业务分析、管控模式分析即是对企业具体业务流程和业务流程体系的梳理、分析的过程。当然，IT规划中的业务流程梳理应该到什么样的程度，是否需要专门作为一个的子项目来进行，还需要结合企业的发展阶段和对信息系统的具体需求目标来进行实际分析。企业要保证IT规划的终落地操作，不管是自己做还是请咨询公司来做IT规划，关键的还是要紧紧围绕业务发展的需要，选择合适的规划方法和咨询公司，实现从纯粹的技术规划转移到业务规划，明确方向、凝结共识、规避风险，终实现IT规划的落地。